Nós todos concordamos: o dinheiro muda nossas ações. Ele é um dos maiores motivadores. Em vendas, ele pode incentivar os profissionais a trabalharem melhor para fechar mais negócios, bater as metas e até se adaptar às novas tecnologias de vendas. Se bem executadas, as comissões podem ter um efeito muito positivo no comportamento da nossa equipe.
Mas, se os seus vendedores só quiserem ganhar dinheiro e prêmios, os clientes vão acabar percebendo. E rapidamente. Você achou que comissões, bônus e fundos de incentivo a desempenho (SPIFs) estavam inspirando sua equipe, mas talvez eles causem mais danos do que ganhos caso os profissionais coloquem os números à frente dos clientes e eles se sintam pressionados a comprar.
A realidade é que a maioria das empresas oferece incentivos a vendas. Na HubSpot, oferecemos também. Mas colocamos o cliente em primeiro lugar e recompensamos nossos vendedores se eles fizerem o mesmo. Mas isso demanda tempo, uma abordagem cuidadosa e o apoio de toda a empresa. Saiba como entendemos os incentivos na HubSpot e como motivamos nossos representantes de vendas a fazer o que é certo para o cliente no áudio abaixo.
No entanto, não existe uma forma correta e única de inspirar sua equipe comercial. Tudo depende do seu negócio e do seu objetivo. A TV de tela plana ou a viagem a Paris não são as únicas opções. Existe uma série de estratégias para motivar seus representantes.
Veja o caso de um cliente da HubSpot que passou sua equipe comercial para um salário fixo.
Menos é mais
Às vezes, não ter comissão ou incentivo é a maior motivação que você pode dar.
Foi isso que Michael Baker, o quarto na sucessão de sócios da Pet Food Experts (PFX) descobriu 10 anos atrás. Sua equipe de vendas atual tem como foco vender ração e suprimentos alimentícios naturais para varejistas independentes. E a estrutura de compensação pelas vendas não inclui comissões, bônus, incentivos nem SPIFs mensais. A equipe comercial é paga com um salário anual como todos os outros departamentos.
Em 1936, o bisavô de Baker, Herbert, fundou a Rumford Aquarium, uma loja de suprimentos para peixes. Ao longo das 9 décadas seguintes, ela foi se transformando no que conhecemos hoje como PFX, uma fornecedora de produtos com tudo para pet shops de varejo.
Herbert "Salty" Baker, fundador da Rumford Aquarium, em 1942 em sua pequena pet shop. Ele se especializou em peixes e material para aquários.
Fonte: PFX
Quando Baker se tornou presidente e VP de Vendas em 2003, adquirindo a empresa de seu pai em 2005, ficou logo preocupado com o plano de compensação da equipe, que era baseado em comissão. Ele viu alguns vendedores antigos da PFX se aproveitarem do sistema durante a administração de seu pai. Ao visitar lojas de clientes para analisar estoque, eles escreviam ordens de compra falsas para aumentar suas comissões.
“Os caras passaram a carreira toda aperfeiçoando a arte de se safar e se orgulhavam de tirar vantagens das relações fortes que tinham”, conta Baker. “Eu cresci no meio desses homens, eles me treinaram, mas não fui capaz de aceitar esse comportamento. Achei que o melhor para a empresa era cortar o mal pela raiz.”
Ele os demitiu. De uma hora para a outra, a equipe comercial da PFX foi de quatro a zero representantes, apesar de ter duplicado o seu território para além da região da Nova Inglaterra pela primeira vez na história da empresa.
Dores de crescimento
Mudar a equipe comercial não foi a única coisa que Baker fez ao comprar a PFX de seu pai. Ele também começou a examinar a missão e as fontes de receita da empresa. Até esse momento, 93% da receita da PFX vinha de um grande fornecedor (e Baker achou importante diversificar esse portfólio).
“Ter um único fornecedor nunca pareceu uma ameaça para mim. A gente crescia a cada ano e parecia que ia continuar assim”, conta Baker. “Mas comecei a pensar no nosso sucesso no longo prazo, já que eu era a quarta geração da empresa. Não queria ser o cara que destruiu o legado da família.”
Com um pouco de medo e um pouco de noção empresarial, Baker começou a adquirir mais empresas e desenvolver uma estratégia de vendas específica para a PFX.
Na hora de reconstruir a equipe comercial, ele testou diversas técnicas de compensação. Ele criou um sistema de base + bônus para a primeira fase dessa nova equipe e acabou reinstituindo bônus mensais e trimestrais com base no crescimento das vendas no território. Ele até ofereceu SPIFs para representantes que batessem as metas mensais.
Com essas mudanças, ele descobriu que os SPIFs eram o mais destrutivo. Conforme o portfólio cresceu, a equipe criou a estratégia com os novos fornecedores de determinar produtos de alta prioridade para os representantes empurrarem, conhecidos como “marca do mês”. Era um método crucial para o crescimento do negócio e para atrair novos fornecedores, que estavam animados com os números, mas a pressão sobre a força de trabalho para empurrar determinadas marcas para os clientes não era legal.
O sócio da terceira geração da Rumford Aquarium era o pai de Baker, Buddy, nos anos 1970.
Fonte: PFX
“Cada fornecedor quer que o vendedor mostre seu catálogo ou produto primeiro.”, conta Baker. “Eles querem ser apresentados em toda interação com o cliente. Quem não quer?”
A ideia de promover uma “marca do mês” era garantir um local nas prateleiras das pet shops. Alguns representantes de cada região estavam vendendo acima da meta em 50% às vezes. De início, Baker ficou muito empolgado. Mas dois meses depois de fechar um negócio, as pet shops devolviam o que levaram a mais porque não estavam felizes com o produto e tinham uma garantia de venda (e não existia forma de pedir de volta os SPIFs e bônus dos representantes).
“Estávamos criando um incentivo que era bom para o fornecedor, o vendedor e, principalmente (já que tínhamos a venda garantida), o cliente”, conta Baker. “Mas, no longo prazo, não fazia sentido. Estávamos incentivando um comportamento ruim no curto prazo.”
O desconforto de Baker com os sucessos dessa equipe pareceu estranho. Afinal, eles estavam fazendo o que ele queria.
“Eles estavam tendo um bom desempenho, mas era como fazer matérias extras na faculdade”, conta Baker. “Eles estavam obtendo 110% em uma prova, mas não era pelas razões certas.”
Um dos vendedores da PFX vendeu a maioria das marcas por 7 meses seguidos, e Baker ligou para ele para parabenizá-lo e perguntar sobre seus métodos. O vendedor disse que em uma de suas contas, a cliente deixou de comprar porque não tinha como pagar as contas.
“O representante pagou o valor em seu cartão de crédito, e ela comprou dois pacotes de produtos da marca do mês. E o representante sabia que ela não precisava nem de uma”, conta Baker.
Três gerações dos Baker (o primeiro à esquerda e do primeiro ao terceiro à direita) na abertura do novo Rumford Pet Center em East Providence, RI, em 1992. Baker é o terceiro da direita para a esquerda.
Fonte: PFX
E esse não era o pior de seus problemas. Ao tentar alcançar seu objetivo mensal, alguns representantes acharam que esse método forçava os produtos não desejados. Um vendedor informou que vender repelentes de pulga químicos para lojas da Nova Inglaterra era impossível, pois os clientes só queriam produtos naturais para usar em seus cachorros e crianças.
Baker disse: “Minha missão é ajudar os pet shops varejistas a ganhar mais. Como posso fazer isso empurrando produtos irrelevantes, desnecessários e que vão contra as crenças deles?
Foi aí que a PFX começou a focar em distribuir rações naturais para varejistas independentes. E isso mudou o foco imediatamente para priorizar a relação com os clientes acima de tudo, e isso incluía a felicidade dos clientes. Baker precisava construir a confiança com esses pequenos varejistas e isso não aconteceria tendo uma “marca do mês”.
Ele descobriu que caiu na armadilha de tentar agradar os representantes de venda, que eram incentivados com base em quantos caminhões de suprimentos a PFX comprava. A equipe comercial promovia algumas marcas para os clientes não porque eram boas, mas porque ela era paga para isso.
Foi aí que Baker percebeu que não tinha como mudar a mentalidade dos fornecedores, mas tinha como mudar a de sua equipe. E lá se foram os incentivos para dar lugar à remuneração por salário.
Transições difíceis
Mudar para uma remuneração totalmente baseada em salário não era fácil. Grande parte da força de vendas e dos fornecedores não reagiu muito bem.
Pouco depois de Baker se reunir com as equipes e contar a novidade, vários pediram demissão. Alguns ficaram chateados por perder a capacidade de ganhar mais dinheiro e outros simplesmente não podiam ou não queriam aceitar a mudança.
Era um risco abandonar os incentivos, mas eles não faziam sentido para a construção de uma parceria confiável e de longo prazo com os varejistas independentes”, conta Baker. “A gente não podia mais se aproveitar dessas relações de confiança.”
Alguns profissionais de vendas contratados desde então também não gostaram. Depois de realizar uma seleção de quatro pessoas para uma equipe comercial, Baker informou a eles que seriam tratados como os profissionais das outras áreas e receberiam um salário definido. A equipe não gostou da mudança pois estava acostumada a uma compensação de incentivo de 20% a 30%. Em poucos meses, todos pediram demissão.
“Não há dúvidas de que o salário influenciou essa decisão. Eles não sabiam viver sem comissão”, contou Baker. “Eram bons vendedores, mas não sabiam fazer diferente.”
Baker achou estranho que muitos dos vendedores que protestaram o pagamento baseado em salário admitiram que o sistema original era problemático, pois eles vendiam pelo dinheiro e não pela paixão pelo produto, pelos clientes ou pela empresa.
“As pessoas diziam que não sabiam por que acordar de manhã e trabalhar duro se tinham um limite de ganhos”, conta Baker.
Mas eram pessoas que a PFX poderia perder. Baker trouxe alguns representantes competentes que entendiam a missão, a motivação e o foco em relações da empresa, vendedores motivados por uma conexão pessoal com seu pet, que se preocupavam com a saúde e a nutrição animal e valorizavam o cliente. Para quem abraçou a mudança, ver alguns colegas irem embora só deu mais motivação para acreditar na missão da empresa.
Mas e os fornecedores? Eles não ficaram muito animados com a decisão, mas respeitaram.
Os fornecedores da PFX ainda tinham orçamento para premiar a equipe comercial da empresa. E embora Baker não tivesse como impedir o fornecedor de conceder bônus, ele podia impedir esse bônus de ser entregue a um único representante. Em vez de permitir que um vendedor se beneficiasse de um incentivo, a PFX usa o dinheiro para comemorar a vitória da equipe como um todo.
A mudança fez muito bem para a empresa.
“Nós crescemos, mas sentimos orgulho mesmo é da forma como crescemos”, afirmou ele. “Meu próximo objetivo é fortalecer a cultura, as pessoas e os sistemas da nossa empresa.”
O objetivo principal da Baker não é vencer a concorrência e sim atender ao cliente. A PFX tem um relacionamento forte com a clientela, que aplaudiu sua decisão de operar sem comissão nem incentivos.
Implemente com cuidado
Ao considerar se ele recomendaria implementar um sistema sem incentivos, Baker destaca que trabalha em um setor muito específico e que esse sistema pode ser difícil de imitar. É muito difícil fazer essa transição com uma equipe que já esteja acostumada com o sistema de comissão. Representantes que têm bom desempenho são os que provavelmente vão embora.
Equipe da PFX no depósito da empresa em PA em 2015.
Fonte: PFX
“Se eu fosse começar outra empresa, escolheria um setor que me permitisse esse tipo de plano. Foi revelador para mim”, ele conta. “Se você tiver as pessoas certas e um propósito claro e seu produto for necessário no mercado, não vejo por que esse sistema não poderia ser replicado em qualquer área.”
Sete anos depois, a PFX ainda é a única empresa com uma força de trabalho com salário dentro do setor de alimentação animal. Baker imagina que é porque a concorrência não acha que possa sobreviver depois de fazer essa troca.
Mas, para Baker, deu certo. E muito. E os clientes da PFX concordam.
“O principal de tudo é que os clientes acham ótimo”, diz Baker. “Eles sabem que, quando meus representantes entram em suas lojas, não estão querendo vender algo que não os ajudará. Não temos nenhuma razão para fazer algo que não seja o melhor para eles.”
