Este ano, tenho pesquisado e pensado muito sobre como as coisas mudaram e como as empresas podem tirar vantagem disso para crescer melhor e mais rápido. Com frequência, grandes mudanças em estratégia comercial começam com mudanças sutis em nossas próprias vidas. Para explicar o que quero dizer, vou contar sobre uma noite típica na minha casa.
Podemos levar nossos animais de estimação para a HubSpot, então todos os dias levo meu cachorro Romeo para o escritório e, depois, no fim do dia, pegamos um Lyft para casa. Em casa, colocamos Grateful Dead para tocar no Spotify. Vou para a cozinha e o Romeo vai direto para onde ele guarda os brinquedinhos dele e os novos petiscos que ganhou da Chewy.com. Colocamos nossas patas para o alto e pedimos comida tailandesa pelo Doordash. Colocamos nosso filme preferido na Netflix. Depois, vamos para nossa cama da Casper e botamos a leitura em dia. De manhã, acordamos e eu tomo um banho e me barbeio com uma lâmina da Dollar Shave Club. E o ciclo recomeça. Não listei todas essas empresas por acaso, mas para chamar atenção para algo. O fator que une todas essas empresas é que elas facilitam muito as coisas para o cliente. É impossível encontrar um ponto de ruído sequer na experiência que elas proporcionam ao cliente. Minha rotina diária e noturna é contínua em grande parte graças a essas empresas.
Não são apenas empresas de consumo. No escritório, percebi uma mudança parecida em empresas com a experiência de menor ruído e mais voltadas para o cliente tomando o lugar de titulares anteriores porque oferecem uma experiência muito melhor ao cliente e ao usuário. Não se trata só de uma experiência melhor. Elas estão mudando a nossa ideia de o que nós, como consumidores, devemos esperar das empresas.
A natureza mutável da desestabilização
A palavra desestabilização (disruption, em inglês) está na terceira posição da minha lista de palavras mais usadas e menos entendidas no mundo corporativo (entre aprendizagem de máquina e blockchain).
Geralmente, o termo desestabilização é usado para descrever mudanças abruptas de tecnologia que viram setores de cabeça para baixo. Quando comecei a trabalhar nesse setor, estes eram os grandes líderes em tecnologia: navegador da Netscape, mecanismo de pesquisa do Google, chip da Intel, o iPhone, carro da Tesla. Uma coisa que todos eles têm em comum é o fato de haver tecnologias bastante profundas e fundamentais sustentando seus negócios. Na maioria dos casos, essa tecnologia era uma verdadeira vantagem competitiva que era difícil de superar.
Se somarmos todas as patentes dessas 5 empresas, teremos mais de 56.000.
Mas algo mudou. As empresas que estão tomando o lugar desses titulares não têm vantagens tecnológicas profundas. Em sua maioria, a vantagem competitiva dessas empresas não se deve de forma alguma a inovações tecnológicas.
Somando todas as patentes das empresas que mencionei acima que fazem parte da minha rotina diária, há apenas umas 500 entre elas.
Entende como essas empresas são desestabilizadoras de tecnologia?
Eu as chamo de desestabilizadoras de experiência. Essas empresas representam uma nova espécie de líder de crescimento que avança com a desestabilização e a reinvenção completas do tratamento que nos acostumamos a esperar das empresas como consumidores. Durante os últimos seis meses, estudei cada um desses chamados desestabilizadores de experiência em minha rotina comum na minha vida doméstica e profissional. Usei todos os produtos, li todos os termos e condições, entrevistei muitos de seus fundadores e executivos seniores e falei com seus investidores. Tudo isso para entender o que está realmente acontecendo aqui. O que descobri é muito revelador.
Eles vieram do setor de hotelaria: a primeira coisa que você vai notar nessas empresas é que nenhuma delas se comporta mesmo como uma empresa tradicional de tecnologia. Elas são geneticamente mais parecidas com uma boa empresa de hotelaria, como Four Seasons ou Ritz Carlton do que Oracle ou Cisco.
Na verdade, fiquei surpreso de saber que muitos dos fundadores têm um histórico no setor hoteleiro. Essas raízes em hotelaria criam uma base de como esses líderes enxergam a experiência do cliente que estão tentando promover, e essa base molda a cultura de suas equipes e orienta suas abordagens.
Eles avaliam a experiência, não apenas o produto. A maioria das empresas usa métricas para entender como seus produtos estão funcionando. Compras, tempo de atividade e uso. Mas mesmo ao avaliar o produto, os desestabilizadores de experiência analisam a experiência com o produto, em vez de apenas a funcionalidade do recurso. A empresa de software de pagamento, Square, por exemplo, não analisa só o número de transações que processa, analisa algo que chama de “a passada perfeita”. Quantas passadas de um cartão são necessárias para a transação ocorrer. Essa é uma reflexão muito melhor da experiência proporcionada ao usuário durante o pagamento.
Eles são compradores secretos de seus próprios produtos. Muitas vezes, os executivos da Lyft se inscrevem como motoristas para trabalhar e entender a experiência do motorista. Eric Yuan, CEO da Zoom, é um dos maiores usuários e uma das pessoas que mais enviam feedback. Na verdade, ele gerenciou toda sua exposição de IPO de um escritório usando Zoom. Ele apostou o sucesso de sua oferta pública inicial na potência, na confiabilidade e na experiência de seu produto. Usar seu próprio produto de uma maneira ampla e categórica dentro de sua empresa cria uma empatia com a experiência do cliente maior que qualquer pesquisa de usuário ou desenvolvimento de persona.
Eles passaram de personas a pessoas. Por falar em personas, os desestabilizadores de experiência parecem dar menos importância a elas do que à imensa diversidade de seu público. A CEO da Stitch Fix, Katrina Lake, contou que parou de usar personas, usa “grupos” de dados. Esses grupos não são baseados em uma coleção limitada de variáveis, como idade e tamanho, mas em um conjunto vivo e ilimitado de dados. De forma semelhante, a Spotify parou de usar personas e mudou para casos de uso, como “churrasco de verão”, “ORGULHO” e “foco”. Esse esquema permite que eles se adaptem a uma variedade de formas nas quais as pessoas mudam e desenvolvem seus gostos musicais.
Eles só fazem você pagar por aquilo que usar. Todos os desestabilizadores de experiência que estudei tinham maneiras de encantar usuários cobrando apenas pelo que eles usassem. Eles conquistam confiança criando uma troca de um para um e não deixando que o pacote determine preços. Por exemplo, a Stitch Fix me envia uma caixa com aproximadamente US$ 500 em roupas todo mês. Eu pego as peças que quero e devolvo o restante. Eles cobram US$ 20/caixa como tarifa base, mas tudo acima disso é pago pelo que eu pegar. De forma semelhante, usamos Slack em nossos escritórios na HubSpot. Quando assinamos o contrato no início, calculamos o que precisaríamos em termos de licenças, mas descobrimos que, se não as usássemos, a Slack nos creditaria a diferença. Esse esquema alinha incentivos espetacularmente e facilita a decisão de renovação.
Eles dão atenção a cancelamentos e devoluções. A empresa de produtos para animais de estimação Chewy.com é conhecida pela graça e pela inteligência ao lidar com devoluções e cancelamentos. Há várias histórias pela Internet de clientes da Chewy que cancelaram pedidos quando seus amados bichinhos morreram e a Chewy não só processou o cancelamento imediatamente, como enviou flores e cartas de pêsames pela perda. Quando clientes ligam para devolver itens que não couberam, a Chewy envia um produto de substituição, mas, geralmente, em vez de processar a devolução, incentiva o cliente a doar o item que queriam devolver a um amigo. Isso é inteligente em vários níveis. Poderia sair mais caro processar a devolução e o item circulando por aí poderia introduzir um novo cliente em potencial à empresa.
Eles removeram o intermediário. O segredo de criar uma experiência melhor é ser capaz de influenciar toda ela. Quando você adiciona um distribuidor ou um canal de varejo, muitas vezes, perde esse controle. Por isso, vários desestabilizadores de experiência optaram por retirar o intermediário e vender direto para o consumidor. A Away.com, Chewy.com e Glossier construíram seus negócios removendo a loja de varejo e vendendo diretamente para as pessoas. Vemos isso no lado B2B também. Você não se inscreve na WeWork por meio de um agente de imóveis comerciais. Você recebe a WeWork da própria empresa. Os desestabilizadores de experiência controlam o relacionamento com o cliente e também o canal que o promove.
Eles veem o suporte como uma oportunidade. O conceito antigo de suporte ao cliente era vê-lo como um centro de custo: uma obrigação que a empresa precisava cumprir e que não levava ao crescimento dos negócios. Os desestabilizadores de experiência veem o suporte do lado oposto. Um ótimo exemplo disso é a Tesla, que mudou sua abordagem ao suporte para alinhar as metas da empresa e as metas do cliente. A Tesla percebeu que os clientes estavam perdendo muito tempo esperando que os consertos terminassem no local. Essa é uma experiência péssima para todos. A maior parte do tempo de espera devia-se aos espaços limitados de baia no centro de suporte. Eles tinham duas opções: aumentar a quantidade de baias ou alterar o modelo. Analisando as causas comuns de solicitações de reparo, eles perceberam que 80% dos carros que chegavam precisavam de consertos de apenas 5-10 minutos. Então, a Tesla criou uma nova abordagem: enviar um mecânico para consertar os problemas de 5-10 minutos no local do proprietário do carro. Isso aumentou a eficiência no uso de baias da empresa e gerou uma experiência melhor para os proprietários.
Só quero fazer mais uma observação. Na verdade, é mais uma fundamentação de todos os desestabilizadores de experiência com os quais falamos em nossa pesquisa. A maioria das empresas foi vítima de o que eu chamo de Tirania do “Ou”. Elas poderiam crescer rápido ou poderiam crescer bem. Elas poderiam agradar os investidores ou agradar os clientes. Elas poderiam investir no produto ou na experiência do cliente. Depois de falar com várias das principais empresas atuais, ficou claro para mim como esse pensamento é míope.
Em vez de focar na tiraria do “ou”, os desestabilizadores de experiência optaram pela audácia do “e”. Quanto mais você investir em clientes, mais os investidores serão recompensados. Quanto melhor você crescer, mais rápido crescerá. Quanto mais você criar uma boa experiência do cliente, melhor o produto ficará. Elas criam um efeito de flywheel ao se concentrar nas decisões que precisam tomar para criar a melhor experiência do cliente e isso faz toda a diferença.
É assim que esperamos crescer como empresa hoje e nos próximos anos e décadas. Hoje no INBOUND, a HubSpot anunciou uma variedade de recursos e aprimoramentos sugeridos diretamente pela base de clientes. Dê uma olhada, pode ser que você veja algo que pediu. Continue enviando feedback para nos ajudar a melhorar sempre. Obrigado.
